O Problema
Uma estratégia construída sobre o que a empresa achava que sabia
A empresa tinha uma base de clientes ativa, dados de uso e uma equipe comercial experiente. Mas a estratégia de engajamento, comunicação e retenção estava sendo construída sobre proto-personas criadas internamente — sem contato sistemático com o mercado real.
A questão não era ausência de informação — era ausência de validação. Existiam hipóteses sobre quem era o cliente, o que o motivava e por que ele parava de usar o produto. Mas ninguém havia testado essas hipóteses com o cliente de verdade.
O que de fato diferencia um profissional que incorpora o produto à rotina de um que abandona?
Por que esse caminho?
Por que começar pela Matriz CSD — e não ir direto ao campo
A tentação em projetos de persona é ir logo às entrevistas. Mas sem antes tornar explícito o que a equipe achava que sabia, as entrevistas correm o risco de confirmar vieses existentes em vez de quebrá-los.
A Matriz CSD — Certezas, Suposições e Dúvidas — não é uma formalidade. É um instrumento para separar o que a empresa sabe com evidência do que ela assume como verdade. Esse passo transforma hipóteses implícitas em hipóteses explícitas, que podem ser testadas.
Só depois de mapear o que a equipe acreditava, fazia sentido ir ao campo para confrontar essa crença com a realidade. A CSD define o que está sendo testado. As entrevistas testam.
A sequência qualitativo → quantitativo também foi uma decisão deliberada. Survey antes das entrevistas mediria as coisas certas com precisão, mas sem saber o que de fato importa perguntar. O qualitativo define as variáveis. O quantitativo verifica a escala.
Decisões de Design
As escolhas que moldaram a pesquisa
Por que segmentar por lógica econômica e não por especialidade?
Especialidade é uma variável demográfica. Dois profissionais da mesma especialidade podem ter comportamentos radicalmente diferentes com o produto — porque o que os move é distinto. A hipótese que guiou o projeto: o diferencial preditivo não é quem a pessoa é, mas qual lógica econômica governa suas decisões.
Por que recrutar usuários inativos além dos ativos?
Pesquisar só quem usa o produto revela o que funciona — mas não revela o que falhou. O abandono é metade da história. Sem entender o inativo, qualquer persona fica enviesada para o lado do sucesso e deixa de capturar os padrões de churn.
Por que triangular fala qualitativa com dados de CRM?
Entrevista captura o que o profissional acredita que faz. CRM captura o que ele de fato fez. Os dois têm vieses complementares — e é no cruzamento entre eles que emergem os padrões que nenhuma fonte isolada revela. A triangulação não é redundância: é usar as limitações de cada fonte para compensar as limitações da outra.
Por que alinhar stakeholders internos antes de ir ao campo?
Porque personas sem adesão interna não mudam decisões. Envolver times de produto, vendas, marketing e relacionamento desde a fase de CSD criou corresponsabilidade com os achados — e reduziu a resistência às mudanças estratégicas que vieram depois.
Reflexões
O que esse projeto me ensinou
Personas eficazes são instrumentos de alinhamento organizacional — não fichas descritivas. O maior valor do projeto não estava nas personas entregues, mas no processo de confrontar visões internas com evidência externa. Sem a fase de CSD, não saberíamos o que realmente precisávamos testar no campo.
A descoberta mais estratégica do projeto não estava prevista no escopo inicial. Ela emergiu da triangulação entre fala qualitativa e padrões de CRM — e só foi possível porque as duas fontes foram cruzadas de forma sistemática. Isso reforçou algo que carrego: os melhores achados raramente aparecem onde você planejou procurar.
O que faria diferente: dedicaria mais tempo ao recrutamento dos inativos. Chegar até quem parou de usar é operacionalmente mais difícil — e metodologicamente mais revelador. Subestimar esse esforço no planejamento criou pressão de prazo no momento mais crítico da coleta.